Z Robertem Greyem – kanclerzem Uniwersytetu Warszawskiego, rozmawia Marcin Prynda

Uniwersytet Warszawski jest jedną z najważniejszych instytucji akademickich w kraju. Jak obecny model finansowania publicznych uczelni wpływa na jego rozwój?

Obecny model finansowania premiuje przede wszystkim stabilność, pozwala uczelniom „trwać”, ale nie zawsze sprzyja odważnym skokom rozwojowym. Uczelnia badawcza potrzebuje części budżetu, którą można zaryzykować bez obaw o utrzymanie podstawowych funkcji. Największym kosztem nie jest zresztą sam poziom finansowania, lecz nieprzewidywalność otoczenia, która utrudnia planowanie inwestycji wieloletnich. System wciąż silnie opiera się na parametrach ilościowych, co powoduje, że innowacje dydaktyczne przegrywają z „produkcją godzin”. A przecież jakość kształcenia to dziś fundament konkurencyjności.

Co uważa Pan za największe wyzwania budżetowe w kontekście rosnących kosztów nauki i utrzymania infrastruktury?

Infrastruktura zjada innowacje, to zdanie najlepiej oddaje sytuację. Koszty energii, remontów, cyberbezpieczeństwa, systemów IT i aparatury badawczej rosną szybciej, niż rośnie świadomość decydentów, ile tak naprawdę kosztuje nowoczesna nauka. Pojawiła się też ogromna pozycja „kosztów cyfrowych”: licencje, chmura, utrzymanie systemów administracyjnych. To często większe obciążenie niż tradycyjna infrastruktura. Do tego dochodzi rozproszenie zakupów i różnice proceduralne między jednostkami. Realne oszczędności leżą nie w cięciach, lecz w standaryzacji i konsolidacji procesów na poziomie całej uczelni.

Czy Uniwersytet planuje nowe źródła przychodów, aby zwiększyć swoją niezależność finansową i odporność na zmiany w budżecie państwa?

Tak. UW potrzebuje zdywersyfikowanego modelu finansowania. Partnerstwa z biznesem nie mogą być rozumiane jedynie jako sponsoring badań. Mogą tworzyć całe ekosystemy: wspólne laboratoria, programy stażowe, doktoraty wdrożeniowe, a także współfinansowane centra kompetencji. Rozwijamy również mechanizmy komercjalizacji badań, ale one wymagają kultury akceptującej ryzyko, jeśli oczekuje się, że każdy projekt będzie sukcesem, nigdy nie powstanie nic przełomowego. Pracujemy ponadto nad funduszem endowmentowym UW, rozważamy różne mechanizmy, np. współprace z jednym z dużych, uznanych banków. Nawet w skali trochę mniejszej niż na Zachodzie może on stać się polskim „game changerem”, zapewniając stabilne wsparcie strategicznych inwestycji.

Jakie działania administracyjne i finansowe najbardziej wspierają rozwój badań i innowacji?

Największą barierą innowacji często nie jest brak pieniędzy, lecz złożoność procedur. Nowoczesna uczelnia musi traktować administrację nie jako organ kontrolny, lecz jako usługę ekspercką wspierającą naukowców. Dlatego stawiamy na upraszczanie ścieżek zakupowych i projektowych oraz rozwój zespołów, które potrafią prowadzić duże projekty badawcze end-to-end. Kluczowe są także szybkie, wewnętrzne granty zalążkowe, małe finansowania umożliwiające stworzenie „proof of concept”, dzięki któremu naukowcy mogą sięgać po największe fundusze europejskie i biznesowe.

W Polsce mówi się coraz częściej o potrzebie modernizacji szkolnictwa wyższego. Jakie zmiany mogłyby zwiększyć konkurencyjność polskich uniwersytetów na tle Europy?

Konkurencyjność nie polega wyłącznie na rankingach. Najlepsze uczelnie wygrywają zdolnością przyciągania talentów z kraju i z zagranicy. Do tego niezbędne są pakiety relokacyjne, mieszkania, przedszkola, infrastruktura dla rodzin – w przeciwnym razie topowi naukowcy wybierają inne kraje. Problemem jest też atomizacja sektora. Europejscy liderzy bardzo często działają w konsorcjach i posiadają wspólne infrastruktury badawcze, co pozwala im skalować inwestycje. Potrzebujemy także mocniejszego powiązania finansowania z misją społeczną i gospodarczą regionu, a nie wyłącznie z parametrami bibliometrycznymi. Polska stoi przed poważnym wyzwaniem demograficznym, być może czas na nową umowę społeczną, w której mniej będzie masowości, a więcej jakości i kształcenia przez całe życie.

Jak pandemia i cyfryzacja zmieniły funkcjonowanie administracji uczelni i jakie wnioski płyną z tego doświadczenia?

Pandemia pokazała, że administracja może być sprawna, jeśli ma odpowiedni mandat decyzyjny. Udowodniła też, że cyfryzacja nie jest projektem IT, lecz transformacją organizacyjną. Jeśli proces jest źle zaprojektowany, narzędzia cyfrowe jedynie przyspieszą jego wady. Hybrydowy model pracy stał się realną przewagą rekrutacyjną administracji, ale wymaga nowych standardów bezpieczeństwa i zarządzania jakością usług. Dla UW to również lekcja, że inwestycje w cyberbezpieczeństwo, dane i sztuczną inteligencję nie są opcją, lecz koniecznością. Uczelnia o skali ponad 65 tysięcy osób działa dziś jak duża instytucja publiczna, musi być odporna, przewidywalna i jednocześnie zdolna do szybkiej adaptacji.

Jakiej jednej zmiany najbardziej dziś potrzebują instytucje publiczne – także uczelnie – aby lepiej odpowiadać na wyzwania przyszłości?

Przewidywalności i zaufania. Bez stabilnych reguł trudno planować, inwestować i brać odpowiedzialność. A bez zaufania, między instytucjami, nauką, biznesem i państwem, żadna modernizacja się nie uda. Uczelnie dobrze pokazują, że jeśli te dwa elementy są obecne, można łączyć stabilność z odwagą i realnie pracować na rzecz długofalowego rozwoju.