Z dr. hab. Bernardem Ziębickim, prof. UEK, rektorem Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, rozmawia Radosław Nosek

Jest Pan autorem ponad 230 publikacji naukowych i przez lata prowadził programy MBA oraz studia podyplomowe dla kadry menedżerskiej takich firm jak Comarch czy Grupa Kęty. To rzadkie połączenie: badacz metod zarządzania, który jednocześnie projektował programy dla praktyków biznesu. Jak to doświadczenie zmienia Pana spojrzenie na rolę uczelni ekonomicznej?

Uczelnie ekonomiczne pełnią dziś podwójną, niezwykle odpowiedzialną funkcję. Z jednej strony są ośrodkami badań nad mechanizmami gospodarki i nowymi metodami zarządzania, z drugiej – odpowiadają za przygotowanie kadr, które będą potrafiły te idee wdrażać w praktyce. To właśnie na styku tych dwóch światów rodzi się największa wartość. W moim przypadku wieloletnia praca badawcza połączona z projektowaniem i prowadzeniem programów MBA oraz studiów podyplomowych dla menedżerów firm takich jak Comarch czy Grupa Kęty pozwoliła mi spojrzeć na rolę uczelni z szerszej perspektywy. Bezpośredni kontakt z praktykami biznesu uświadamia, jak szybko zmieniają się potrzeby rynku i jak ważna jest zdolność uczelni do reagowania na te zmiany. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie od lat stara się tę elastyczność rozwijać – poprzez aktualizację programów, tworzenie nowych kierunków i stały dialog z otoczeniem gospodarczym. Z mojego doświadczenia wynika, że kluczowe jest nie tylko „dostosowywanie” kształcenia do rynku, ale przede wszystkim umiejętność przewidywania trendów i wyprzedzania oczekiwań pracodawców. To wymaga zarówno badań naukowych, jak i praktycznej wiedzy o tym, jak funkcjonują współczesne organizacje. Praca nad programami dla menedżerów nauczyła mnie, jak ogromne znaczenie ma kształcenie oparte na realnych wyzwaniach biznesowych, a nie jedynie na modelach teoretycznych. Dzięki temu lepiej rozumiem, że uczelnia ekonomiczna powinna być nie tylko miejscem przekazywania wiedzy, lecz także partnerem dla biznesu – instytucją, która współtworzy kompetencje potrzebne gospodarce. To doświadczenie ugruntowało we mnie przekonanie, że skuteczne kształcenie wymaga ciągłego dialogu, otwartości na zmiany i gotowości do eksperymentowania z nowymi formami dydaktyki.

Czy kierowanie taką instytucją jak UEK traktuje Pan również jako pole do implementacji własnych modeli teoretycznych? Gdzie w strukturze uczelni widzi Pan największe rezerwy efektywności, które mogą przełożyć się na jej przewagę konkurencyjną?

W przypadku uczelni ekonomicznych teoria i praktyka są ze sobą wyjątkowo silnie powiązane. Zarządzanie tak dużą instytucją jak Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie wymaga nie tylko znajomości modeli teoretycznych, lecz także umiejętności ich odpowiedniego zastosowania w realnych warunkach organizacyjnych. W tym sensie kierowanie uczelnią rzeczywiście staje się przestrzenią, w której mogę wykorzystywać doświadczenia badawcze oraz wiedzę zdobytą podczas współpracy z biznesem i administracją publiczną. Wiedza teoretyczna pomaga w zrozumieniu złożoności procesów organizacyjnych, natomiast praktyka — w ocenie, które rozwiązania są możliwe do wdrożenia i jakie przyniosą efekty. To połączenie jest szczególnie cenne w środowisku akademickim, gdzie decyzje strategiczne muszą uwzględniać zarówno misję publiczną uczelni, jak i rosnącą konkurencję na rynku edukacyjnym. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie już dziś należy do najbardziej efektywnych uczelni w Polsce, jeśli spojrzymy na relację osiągnięć dydaktycznych i naukowych do wysokości subwencji. To efekt racjonalnego gospodarowania zasobami i konsekwentnego budowania jakości. Jednocześnie każda organizacja — nawet dobrze funkcjonująca — posiada obszary, w których można zwiększyć efektywność.

Największe rezerwy widzę w trzech obszarach:

Kształcenie podyplomowe i programy MBA To segment, który ma ogromny potencjał rozwojowy. Rynek edukacji menedżerskiej dynamicznie się zmienia, a zapotrzebowanie na kompetencje przywódcze, analityczne i cyfrowe stale rośnie. Uczelnia ekonomiczna powinna być naturalnym partnerem dla biznesu w tym obszarze. Wzmocnienie oferty podyplomowej może realnie przełożyć się na przewagę konkurencyjną i dodatkowe źródła finansowania.

Zwiększenie udziału studentów na kierunkach płatnych Jako uczelnia publiczna realizujemy przede wszystkim misję kształcenia na studiach stacjonarnych, które są bezpłatne. Jednak obecny model finansowania subwencyjnego nie jest korzystny dla uczelni ekonomicznych, które nie prowadzą kosztownych kierunków laboratoryjnych. Dlatego rozwój studiów niestacjonarnych i płatnych kierunków specjalistycznych staje się nie tyle wyborem, ile koniecznością. To obszar, w którym wciąż istnieje przestrzeń do wzrostu.

Kształcenie doktorskie Tu również dostrzegam potencjał poprawy efektywności, choć w tym przypadku wiele zależy od zmian systemowych. Obecne regulacje nie sprzyjają elastycznemu kształtowaniu programów i finansowania szkół doktorskich. Gdyby ustawodawca dopuścił większą autonomię uczelni w tym zakresie, moglibyśmy skuteczniej rozwijać kształcenie doktorantów i lepiej wspierać ich w prowadzeniu badań.

Podsumowując: zarządzanie uczelnią to nie tylko administrowanie, lecz przede wszystkim proces ciągłego doskonalenia organizacji. Możliwość wykorzystania dorobku naukowego i doświadczeń praktycznych w tym procesie jest dla mnie naturalnym i bardzo wartościowym elementem pełnienia funkcji rektora.

Dewizą zarządczą, którą deklaruje Pan na tę kadencję, jest cytat z Petera Druckera: „Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością”. To filozofia decentralizacji i zaufania, odważna również jak na środowisko akademickie. Gdzie w praktyce postawił Pan granicę tej swobody? W jakich sytuacjach, jako rektor, musi Pan jednak podjąć decyzję odgórnie?

Słowa Petera Druckera są mi szczególnie bliskie, ponieważ trafnie oddają istotę nowoczesnego zarządzania: ludzie najlepiej rozwijają swój potencjał wtedy, gdy otrzymują przestrzeń do działania i poczucie odpowiedzialności za efekty. Właśnie dlatego decentralizacja jest jednym z kluczowych celów strategicznych, które konsekwentnie wdrażamy na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. To proces wymagający czasu — nie tylko na wprowadzenie zmian organizacyjnych, lecz także na rozwój kompetencji menedżerskich osób kierujących jednostkami. UEK ma ogromny kapitał w postaci pracowników: wielu z nich to osoby niezwykle zdolne, kreatywne i zaangażowane, które chętnie podejmują się odpowiedzialnych zadań. Właśnie na nich opiera się realizacja strategii uczelni na lata 2025–2032. Dokument ten precyzyjnie określa cele rozwojowe we wszystkich obszarach działalności, a ich wykonanie spoczywa na kierownikach jednostek i zespołach merytorycznych. Moja rola jako rektora polega przede wszystkim na wspieraniu tych działań, usuwaniu barier i tworzeniu warunków, w których inicjatywa oddolna może się rozwijać. Oczywiście każda decentralizacja ma swoje granice. Swoboda działania nie oznacza braku odpowiedzialności ani dowolności. Interweniuję wtedy, gdy pojawiają się sygnały, że realizacja celów odbiega od założonego kierunku, gdy zagrożona jest spójność strategiczna uczelni lub gdy decyzje jednostkowe mogą mieć negatywne konsekwencje dla całej organizacji. W takich sytuacjach konieczne jest podjęcie decyzji odgórnej — nie po to, by ograniczać autonomię, lecz by chronić stabilność i długofalowy rozwój uczelni. Warto podkreślić, że obecny model zarządzania nie wynika z narzuconych regulacji. Ustawa z 2019 roku znacząco zwiększyła autonomię rektora, co w naturalny sposób sprzyja centralizacji. Tym bardziej świadomie wybieram model oparty na zaufaniu i delegowaniu odpowiedzialności. Uważam, że w środowisku akademickim — pełnym ludzi twórczych i samodzielnych — to właśnie taki sposób zarządzania pozwala w pełni wykorzystać potencjał organizacji.

Pana zdaniem drastyczny spadek zainteresowania studiami II stopnia to jeden z poważniejszych problemów polskich uczelni ekonomicznych, a odpowiedzią na trudności finansowe UEK ma być zwiększenie liczby miejsc na studiach płatnych, kosztem ograniczenia bezpłatnych miejsc stacjonarnych. Czy Pana zdaniem studia magisterskie w Polsce powoli stają się dostępne dla tych, których na nie stać? Jak pogodzić tę logikę z misją uczelni publicznej? I czy taki model – uczelni publicznej właśnie – ma w ogóle przyszłość?

Spadek zainteresowania studiami II stopnia to zjawisko ogólnokrajowe, a w pewnym sensie wręcz systemowe — wpisane w logikę procesu bolońskiego. W wielu krajach, które wdrożyły ten model, obserwuje się podobną tendencję: część absolwentów studiów licencjackich decyduje się na szybkie wejście na rynek pracy, odkładając dalszą edukację lub rezygnując z niej całkowicie. Na tym tle sytuacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie jest stosunkowo dobra — co roku uruchamiamy większość kierunków magisterskich, a zainteresowanie nimi pozostaje stabilne.

Jednocześnie nie można ignorować realiów finansowych. Od prawie sześciu lat wysokość subwencji dla naszej uczelni pozostaje na niezmienionym poziomie, mimo rosnących kosztów funkcjonowania. Ustawa dopuszcza, by nawet 50% studentów uczelni publicznej stanowili studenci kierunków płatnych. U nas ten udział wynosi obecnie 32% i w ostatnich latach systematycznie malał. W takich warunkach zwiększenie liczby miejsc na studiach płatnych staje się nie tyle wyborem, ile koniecznością, jeśli chcemy utrzymać jakość kształcenia i rozwój uczelni.

Warto jednak podkreślić kilka istotnych faktów, które często umykają w publicznej dyskusji:

Odpłatność nie oznacza elitarności finansowej. Opłaty za studia niestacjonarne w uczelniach publicznych są ściśle regulowane. Mogą jedynie pokrywać koszty kształcenia — uczelnia nie może na nich zarabiać. W praktyce oznacza to, że są one wielokrotnie niższe niż w krajach zachodnich, gdzie odpłatność jest standardem. To nie są kwoty, które wykluczałyby większość kandydatów.

Misja uczelni publicznej pozostaje niezmienna. Naszym zadaniem jest zapewnienie szerokiego dostępu do edukacji, zwłaszcza na studiach stacjonarnych. I tę misję realizujemy — to właśnie studia stacjonarne pozostają trzonem naszej działalności. Zwiększenie liczby miejsc płatnych nie oznacza odejścia od misji, lecz dostosowanie struktury kształcenia do realiów finansowych i demograficznych.

Rynek już dziś jest w dużej mierze odpłatny. Warto zauważyć, że znacznie więcej osób studiuje kierunki biznesowe w uczelniach prywatnych niż publicznych — a tam wszyscy studenci płacą za studia. W tym kontekście uczelnia publiczna, oferująca niższe opłaty i wysoki poziom kształcenia, pozostaje atrakcyjną i dostępną alternatywą.

Czy model uczelni publicznej ma przyszłość? Moim zdaniem tak — pod warunkiem, że będzie to model elastyczny, zdolny do reagowania na zmiany demograficzne, finansowe i technologiczne. Uczelnia publiczna nie może być instytucją statyczną. Musi łączyć misję społeczną z odpowiedzialnym zarządzaniem i dywersyfikacją źródeł finansowania. W przeciwnym razie trudno będzie utrzymać jakość kształcenia, która jest fundamentem jej istnienia.

W dobie powszechnej cyfryzacji i AI, wiele tradycyjnych profesji ekonomicznych przechodzi transformację. Jak UEK reaguje na te zmiany? Czy współczesny student uczelni ekonomicznej musi być w równej mierze ekonomistą, co analitykiem danych potrafiącym współpracować z algorytmami?

Transformacja wywołana rozwojem sztucznej inteligencji nie dotyczy już tylko wybranych profesji ekonomicznych — obejmuje właściwie wszystkie obszary rynku pracy. Algorytmy wspierają analityków finansowych, automatyzują procesy księgowe, wspomagają zarządzanie łańcuchami dostaw, a nawet uczestniczą w procesach decyzyjnych. W takiej rzeczywistości uczelnia ekonomiczna musi reagować szybko i odpowiedzialnie, dostosowując programy kształcenia do nowych kompetencji, których oczekuje gospodarka.

Na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie podchodzimy do tego wyzwania systemowo. Wprowadziliśmy do programów wszystkich kierunków treści dotyczące zastosowań sztucznej inteligencji w biznesie — od automatyzacji procesów, przez analizę danych, po wykorzystanie narzędzi generatywnych. To dopiero początek, bo zakres tych zagadnień będzie stopniowo poszerzany. Chcemy, aby każdy absolwent UEK rozumiał, jak działają współczesne technologie i potrafił z nich korzystać w praktyce.

Od wielu lat dbamy również o rozwój kompetencji analitycznych. W dzisiejszej gospodarce analiza danych stała się jedną z podstawowych umiejętności ekonomisty — niezależnie od tego, czy pracuje w finansach, marketingu, logistyce czy konsultingu. Dlatego w naszych programach coraz większy nacisk kładziemy na pracę z danymi, narzędzia statystyczne, programowanie na poziomie użytkowym oraz umiejętność interpretacji wyników generowanych przez algorytmy.

Czy współczesny student uczelni ekonomicznej musi być jednocześnie ekonomistą i analitykiem danych? W pewnym sensie tak. Nie oznacza to jednak, że każdy ma zostać specjalistą od sztucznej inteligencji. Chodzi raczej o to, by absolwent rozumiał logikę działania narzędzi cyfrowych, potrafił z nimi współpracować i wykorzystywać je do podejmowania lepszych decyzji. To właśnie te kompetencje — łączące wiedzę ekonomiczną z umiejętnością pracy z danymi — będą decydowały o przewadze konkurencyjnej na rynku pracy.

UEK konsekwentnie buduje ofertę kształcenia, która odpowiada na te wyzwania. Naszym celem jest przygotowanie absolwentów nie tylko do funkcjonowania w świecie zdominowanym przez technologie, ale także do aktywnego współtworzenia tej przyszłości.

Kraków to dziś jedno z najważniejszych centrów nowoczesnych usług biznesowych (BPO/SSC) na świecie. Czy UEK postrzega siebie jako głównego „dostawcę talentów” dla krakowskiego ekosystemu korporacyjnego, czy może ambicje uczelni sięgają dalej – bycia ośrodkiem R&D, który dostarcza autorskie rozwiązania zarządcze dla globalnego biznesu?

Kraków od lat pozostaje jednym z globalnych liderów sektora nowoczesnych usług biznesowych, a BPO/SSC stały się jednym z najważniejszych motorów rozwoju gospodarczego miasta. W tym krajobrazie Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie pełni rolę kluczowego partnera – zarówno jako największy dostawca wysoko wykwalifikowanych specjalistów, jak i coraz bardziej świadomy uczestnik procesów innowacyjnych, które wykraczają poza tradycyjne kształcenie kadr.

Rzeczywiście, UEK jest dziś głównym „dostawcą talentów” dla krakowskich centrów usług biznesowych. To właśnie absolwenci kierunków ekonomicznych, finansowych, analitycznych czy logistycznych zasilają zespoły, które jeszcze dekadę temu koncentrowały się na prostych, powtarzalnych procesach księgowych czy administracyjnych. Jednak dynamiczny rozwój technologii – zwłaszcza sztucznej inteligencji, automatyzacji procesów i narzędzi klasy RPA – sprawił, że profil kompetencyjny oczekiwany przez globalne korporacje zmienił się diametralnie. Dziś centra te realizują projekty o charakterze transformacyjnym, analitycznym i badawczo‑rozwojowym, a od pracowników oczekuje się nie tylko operacyjnej sprawności, lecz także zdolności projektowych, strategicznych i innowacyjnych.

W tym sensie rola UEK wykracza daleko poza prostą funkcję „fabryki talentów”. Uczelnia, poprzez swoje programy, współpracę z biznesem i rozwój kompetencji badawczych, realnie uczestniczy w tworzeniu wartości dodanej w obszarze R&D. Absolwenci angażują się w projekty optymalizacyjne, wdrażają nowe modele zarządcze, współtworzą rozwiązania analityczne i narzędzia wspierające globalne procesy decyzyjne. To właśnie w tych obszarach widać rosnący wpływ uczelni – nie tylko jako instytucji edukacyjnej, lecz także jako partnera intelektualnego dla międzynarodowych organizacji.

Dlatego można powiedzieć, że ambicje UEK są dziś dwutorowe. Z jednej strony uczelnia świadomie utrzymuje pozycję głównego zaplecza kadrowego dla krakowskiego sektora usług biznesowych. Z drugiej – coraz wyraźniej buduje swoją markę jako ośrodek badawczo‑rozwojowy, który nie tylko odpowiada na potrzeby rynku, ale również współtworzy kierunki jego rozwoju. Wartość, jaką dostarczają nasi absolwenci – a pośrednio sama uczelnia – w obszarach innowacji, zarządzania i analityki, jest dziś większa niż kiedykolwiek.

Na łamach Kapitału Polski często poruszamy temat synergii nauki i samorządu. UEK jest mocno zakorzeniony w Małopolsce – w jaki sposób potencjał naukowy Pana uczelni może realnie wspierać gminy i powiaty w budowaniu strategii rozwoju, zwłaszcza w obszarze inteligentnych specjalizacji regionalnych?

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie od lat pozostaje jednym z najważniejszych partnerów samorządów w regionie. Współpraca ta jest wpisana w tożsamość uczelni – zarówno poprzez działalność Kolegium Gospodarki i Administracji Publicznej, jak i Małopolskiej Szkoły Administracji Publicznej, która specjalizuje się w projektach badawczych i wdrożeniowych dla administracji lokalnej. To właśnie tam powstają analizy, diagnozy i rekomendacje, które później stają się podstawą strategii rozwoju gmin i powiatów.

Tematyka zarządzania publicznego jest obecna także w wielu innych jednostkach UEK, co pozwala patrzeć na rozwój regionalny w sposób interdyscyplinarny – łączący ekonomię, polityki publiczne, innowacje i kwestie społeczne. Dzięki temu uczelnia może realnie wspierać samorządy w obszarach tak złożonych jak inteligentne specjalizacje regionalne. Nasi eksperci uczestniczyli w licznych projektach dotyczących identyfikacji i wdrażania RIS w Małopolsce, co daje nam głębokie zrozumienie potencjałów i wyzwań regionu.

W praktyce oznacza to, że UEK dostarcza samorządom zarówno wiedzę analityczną, jak i narzędzia strategiczne – od diagnoz społeczno‑gospodarczych, przez badania innowacyjności, po wsparcie procesów planistycznych. To współpraca trwała, oparta na zaufaniu i wspólnym przekonaniu, że rozwój regionu wymaga silnego zaplecza naukowego.

Uważa się, że uczelnie ekonomiczne są barometrem nastrojów gospodarczych. Jakie główne wyzwania widzi Pan przed polskimi menedżerami w nadchodzących latach? Czy misją nowoczesnej uczelni ekonomicznej jest dziś nauczanie maksymalizacji zysku, czy raczej kształtowanie postaw opartych na idei ESG i odpowiedzialnym przywództwie?

Uczelnie ekonomiczne rzeczywiście pełnią funkcję swoistego barometru nastrojów gospodarczych – obserwują trendy, diagnozują wyzwania i przygotowują kadry, które będą musiały się z nimi zmierzyć. Z perspektywy najbliższych lat dwa obszary wydają się szczególnie istotne dla polskich menedżerów: pogłębiający się niż demograficzny oraz chronicznie niska innowacyjność naszej gospodarki.

Polska stoi dziś w obliczu jednego z najpoważniejszych kryzysów demograficznych w Europie. Liczba osób w wieku produkcyjnym będzie systematycznie spadać, co oznacza rosnącą presję na rynek pracy, konieczność automatyzacji procesów i zupełnie nowe podejście do zarządzania kapitałem ludzkim. To wyzwanie nie jest odległą perspektywą – ono już wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstw, a w kolejnych latach będzie determinować ich zdolność do rozwoju.

Drugim kluczowym problemem jest niski poziom innowacyjności. Choć pod względem podstawowych wskaźników makroekonomicznych Polska zbliżyła się do najbardziej rozwiniętych gospodarek, to struktura naszego wzrostu pozostaje krucha. Wartość ekonomiczna jest w dużej mierze generowana przez sektor usług i konsumpcję, wspieraną środkami unijnymi. Tymczasem w rankingach innowacyjności plasujemy się w końcówce państw UE. Bez przełamania tego impasu trudno będzie utrzymać dotychczasową dynamikę rozwoju.

W tym kontekście rola nowoczesnej uczelni ekonomicznej wykracza daleko poza nauczanie klasycznych zasad maksymalizacji zysku. Oczywiście, efektywność ekonomiczna pozostaje fundamentem zarządzania, ale współczesny biznes funkcjonuje w rzeczywistości, w której liczy się znacznie więcej: odpowiedzialność środowiskowa, społeczna i korporacyjna, etyka, transparentność oraz umiejętność budowania zrównoważonej wartości. ESG nie jest już modnym dodatkiem – staje się standardem, którego oczekują inwestorzy, konsumenci i regulatorzy.

Dlatego misją uczelni takich jak UEK jest dziś kształcenie menedżerów, którzy potrafią łączyć racjonalność ekonomiczną z odpowiedzialnym przywództwem. Liderów zdolnych nie tylko generować wyniki finansowe, ale także budować organizacje odporne, innowacyjne i świadome swojej roli w otoczeniu społecznym. W tym sensie uczelnia ekonomiczna staje się miejscem, gdzie kształtuje się nie tylko kompetencje, lecz także postawy – a to w nadchodzących latach będzie równie ważne jak wiedza techniczna.