Rozmowa z Krzysztofem Pniewskim, menadżerem z ponad 30-letnim doświadczeniem biznesowym w największych firmach doradczych, obecnie prowadzącym obszar przetwórstwa mięsnego w koncernie Cedrob S.A.
Panie Krzysztofie, tytuł „Ambasadora Polskiej Gospodarki” otrzymał Pan w wyjątkowych okolicznościach – zaledwie kilka miesięcy po dramatycznym pożarze w największym zakładzie produkcyjnym spółki CEDROB FOODS w Sosnowcu, który mógł zniszczyć dorobek tysięcy ludzi. Jak Pan dziś, z pewnym dystansem, patrzy na tamte dni i na to wyróżnienie?
(po chwili namysłu) To prawda, ten rok był jak sinusoida – od wielkich sukcesów, przez największy kryzys w moim życiu zawodowym, po to niezwykłe wyróżnienie w Toruniu. Pożar był momentem, który wszystko weryfikuje. Straciliśmy największy zakład. Przychody i sprzedaż stanęły pod znakiem zapytania. Nad firmą zawisło widmo bankructwa i utrata źródła dochodów dla ponad dwóch tysięcy rodzin. I wtedy, w tym chaosie i dymie, zobaczyłem coś niesamowitego – jak cała załoga, od pracowników produkcyjnych po kadrę kierowniczą, stanęła na wysokości zadania, wspierana nieprzerwanie przez naszych polskich właścicieli. Firma obroniła się na rynku, przerzuciła produkcję do innych zakładów i zwiększyła produktywność pracy. To było zwycięstwo ducha zespołu CEDROB i zespołu DUDA. I kiedy dziś odbieram nagrodę, to myślę o tym, że w swojej drodze zawodowej miałem to szczęście, że w firmach, dla których pracowałem udawało się pozytywnie łączyć ludzi w zespoły i wspólnie realizować niezwykle ambitne przedsięwzięcia i plany. To ci ludzie, z którymi pracuję i z którymi pracowałem są prawdziwymi ambasadorami polskiej gospodarki – ludźmi, którzy codziennie walczą o poprawę efektywności i tworzą konkurencyjność polskich firm. Ja miałem szczęście ich w tym wspierać.
W laudacji padły słowa, że „prawdziwego ambasadora poznaje się w ogniu próby”. To zdanie nabiera teraz dosłownego znaczenia. Ale Pana droga do tego momentu zaczęła się dużo wcześniej – w latach 90., gdy jako młody inżynier z Politechniki Warszawskiej zaczynał Pan wprowadzać do Polski nowoczesne metody zarządzania. Skąd wziął się ten pomysł, by nie tylko naprawiać maszyny, ale „naprawiać” systemy zarządzania?
Na początku lat 90. Polska była wielkim placem budowy. Wszystkiego trzeba było uczyć się od nowa. Wówczas było wiele firm liczących kilka tysięcy pracowników, które zderzyły się z dynamiczną konkurencją globalną i poszukiwały lepszych metod sterowania tak dużymi organizacjami. Szukali metody jak logicznie powiązać obszary sprzedaży, produkcji, zakupów, technologii i funkcji wsparcia. Jak powiązać bieżące zarządzanie z wyzwaniami przyszłości. Jako inżynier mechanik i audytor finansowy szybko zrozumiałem, że kluczem do sukcesu jest logiczne powiązanie strategii, procesów, ludzi i ekonomiki w jeden system zarządzania. Taki system, który będzie zrozumiały i użyteczny dla rozwijających się polskich menedżerów oraz będzie akceptowany jako logiczny i praktyczny dla pracowników liniowych. W ten sposób na początku lat 90-ych wdrażaliśmy pierwsze budżety zadaniowe, zarządzanie kosztami i efektywnością. Kiedy na świecie pojawiła się Strategiczna Karta Wyników Kaplana i Nortona, od razu wiedziałem, że to będzie świetna metoda wyznaczania celów i planowania przyszłości dla polskich menedżerów. Pamiętam pierwsze wdrożenia w Polsce, jeszcze w latach 90-ych – to była ciężka praca, bo trzeba było przekonywać zarządy i właścicieli, że warto mierzyć nie tylko finanse, ale też satysfakcję klienta, jakość procesów, innowacyjność. Dziś to standard, ale wtedy to była rewolucja. I cieszę się, że mogłem być jej częścią.
I ta rewolucja nie ograniczała się do gabinetów zarządów. Był Pan współautorem artykułów i książek, które stawały się „biblią menedżerów”. Jako pierwszy pisał Pan po polsku i wyjaśniał koncepcję zarządzania kosztami działań (ang. Activity-Based Management), przygotował Pan polską wersję „Strategicznej Karty Wyników” Kaplana i Nortona wprowadzając do języka polskiego nowe słownictwo, w tym termin „zarządzanie efektywnością”. Pisał Pan również jako jeden z pierwszych o zarządzaniu wartością firmy w książce „Value Based Management– koncepcje, narzędzia, przykłady” w 2007 roku. To była misja?
Zdecydowanie tak. Uważałem i uważam, że rozwój gospodarki to nie tylko transakcje i inwestycje, to przede wszystkim kapitał wiedzy. Miałem ogromne szczęście, bo mogłem uczyć się od najlepszych na świecie – globalnych ekspertów Andersen i Deloitte, wykładowców Kellogg School of Management, Harvard Business School, the London School of Economics. Zdobyłem tytuł biegłego rewidenta, potem FCMA, który jest międzynarodowym standardem w kontrolingu. W tamtych latach polscy menedżerowie nie mieli dostępu do tej wiedzy. Chciałem się nią podzielić bo wierzyłem, że od tego będzie zależeć konkurencyjność naszych firm, naszego kraju. Stąd książki, konferencje, publikacje – opowiadanie o praktycznych metodach wdrażanych przez najlepsze firmy na świecie. Chciałem, żeby polski menedżer miał takie same narzędzia, jak jego kolega z Nowego Jorku czy Londynu. Moja praca i brak czasu nie pozwalała mi wykładać na uczelni – to był mój praktyczny wkład w całą gospodarkę.
Jednym z największych Pana wkładów w tę gospodarkę było przekonanie świata, by inwestował w Polsce w centra usług wspólnych. Od 1998 roku wdrażał Pan takie centra, m.in. pierwsze centra w Krakowie. Czy to był początek całej branży?
Te pierwsze wdrożenia to był eksperyment, który się udał. Wtedy, w firmie Arthur Andersen, przekonywałem, że Polska może być nie tylko zapleczem produkcyjnym, ale też intelektualnym. Moje pierwsze innowacyjne centra w roku 1998 w Krakowie i w Kielcach były jak zapalnik dla całej branży. Projekty tworzenia centrum usług biznesowych oznaczały radykalną cyfryzację procesów, wdrożenie elektronicznych obiegów dokumentów, technologii OCR, systemów business intelligence i dopiero na ich podstawie zmienianie organizacji i zatrudnianie nowych zespołów w centrum. W latach dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych to była rewolucja. Potem, przez lata w Andersen i Deloitte, pomagałem kolejnym gigantom ulokować w Polsce swoje operacje i wdrażać innowacyjne rozwiązania, również w zakresie robotyzacji. Równolegle dzieliłem się swoją wiedzą i doświadczeniem zachęcając duże firmy do inwestowania w polskich miastach. Razem z zespołem organizowaliśmy od 1999 roku najpierw w Andersen a potem w Deloitte coroczne globalne konferencje Shared Services and Outsourcing Conference, żeby inwestorzy mogli się spotykać, wymieniać doświadczeniami, uczyć się od siebie. Na początku globalne firmy sceptycznie podchodziły do Polski, ale wiele spotkań i sukcesy dotychczasowych wdrożeń powoli zmieniły nasz wizerunek. Pamiętam jak bardzo zmieniło się podejście inwestorów do Polski po takiej globalnej konferencji w roku 2008. Od tamtej pory Polska zaczęła się pojawiać na krótkiej liście w wielu procesach inwestycji w GBS. Inwestorzy uwierzyli i zaufali, że jakość kadr w Polsce, ich motywacja do ciężkiej pracy, wiedza, wykształcenie i profesjonalizm gwarantują sukces nawet najtrudniejszych transformacji. Dziś, kiedy widzę, jaką potęgą jest w Polsce sektor centrów usług wspólnych, czuję dumę, że mogłem dołożyć do tego cegiełkę.
I tę umiejętność budowania zespołów przeniósł Pan do CEDROB FOODS. Zanim przyszedł kryzys, firma pod Pana kierunkiem notowała spektakularne wzrosty. Nowe produkty, sztuczna inteligencja, rebranding, cyfryzacja, nagrody. Jak się buduje taki sukces w firmie zatrudniającej ponad 2000 osób?
Kluczem jest inspirowanie. Nie można zarządzać dwoma tysiącami ludzi zza biurka. Trzeba ich zapalić do wspólnego celu. Naszym celem było udowodnienie, że polska firma, polska marka, może być nowoczesna, dynamiczna i innowacyjna. Dokonaliśmy szeregu zmian w firmie, zainwestowaliśmy w cyfryzację procesów i zarządzania produkcją, rozwój sieci sprzedaży, poprawiliśmy produktywność wdrażając Lean Management. W procesach planowania wdrożyliśmy sztuczną inteligencję. Opracowaliśmy nowe linie produktowe. Wymyśliliśmy i jako pierwsi w wędlinach wprowadziliśmy linię HIGH PROTEIN. Zadbaliśmy o wizerunek – rebranding DUDA sprawił, że konsumenci spojrzeli na nas świeżym okiem. To były strzały w dziesiątkę. Kilkudziesięcioprocentowy wzrost przychodów, poprawa rentowności, Złote Paragony 2025 to sukcesy całego zespołu, który uwierzył, że możemy więcej. Jako lider tej zmiany byłem dumny ze swojego zespołu.
I właśnie wtedy, gdy byliście na wznoszącej fali, przyszła tragedia. Proszę opowiedzieć o tamtym momencie. Jak wyglądały pierwsze godziny po pożarze?
To był szok. Patrzyłem na płonący zakład i myślałem: „Co dalej z naszymi konsumentami? Co będzie z biznesem? Co z ludźmi? Co z ich rodzinami?”. Dwieście metrów dalej stały setki ludzi, a w domach wiadomości oglądały tysiące, ludzi którzy nagle stracili pewność jutra. Wyszedłem do nich i powiedziałem, że musimy zrobić wszystko, żeby dostarczyć naszym konsumentom ich ulubione produkty DUDA. I wtedy stało się coś niezwykłego. Nie było paniki. Była mobilizacja. Kierownictwo rzuciło się do opracowywania planu ratunkowego. Ludzie z innych zakładów zgłaszali się na ochotnika do dodatkowych zmian. Klienci, z którymi budowaliśmy relacje latami, dzwonili z wyrazami wsparcia i deklaracjami, że poczekają. To był dowód, że firma to nie mury, to ludzie i zespół. I że kapitał zaufania, który buduje się przez lata, w kryzysie jest na wagę złota. Udało nam się. Utrzymaliśmy produkcję, utrzymaliśmy rynek, utrzymaliśmy wszystkie miejsca pracy. Dzięki wsparciu naszych właścicieli z Cedrob S.A. idziemy dalej – planujemy odbudowę zakładu, ale w najnowocześniejszej technologii. Żywioł zniszczenia obracamy w rozwój.
Co dla Pana osobiście oznacza tytuł Ambasadora Polskiej Gospodarki odebrany w takim momencie życia?
Krzysztof Pniewski: To z jednej strony satysfakcja, bo moja ścieżka kariery została dostrzeżona. Ale to przede wszystkim zobowiązanie. Zobowiązanie do tego, by dalej łączyć, budować i reprezentować. Łączyć polskie firmy z najlepszymi światowymi trendami, budować ich trwałą wartość, reprezentować je z dumą, ale i z pokorą. Polska gospodarka ma ogromny potencjał. Ja chcę być tego ambasadorem nie tylko od święta, ale każdego dnia – w każdej decyzji, w każdym projekcie, w relacji z każdym pracownikiem. Bo ambasador to nie tytuł. To postawa.
Dziękujemy za tę niezwykle osobistą i poruszającą rozmowę.
