Z JM Rektor Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach prof. dr hab. inż. Celina M. Olszak, rozmawia Marcin Prynda
Śląsk przechodzi jedną z najbardziej fascynujących i wymagających metamorfoz w Europie – od tradycyjnego przemysłu ciężkiego ku gospodarce opartej na danych, innowacjach i usługach. Jak w tej nowej rzeczywistości redefiniuje się tożsamość Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach i jaką rolę widzi Pani dla Uczelni jako intelektualnego silnika tej śląskiej transformacji?
Tożsamości instytucji nie zmienia się jak strategii marketingowej. Odczytuje się ją na nowo, gdy zmienia się świat, któremu ma służyć. Nasza Uczelnia, z 90-letnią tradycją, powstała z przekonania, że przemysłowa siła Śląska potrzebuje nie tylko maszyn i surowców, ale także wiedzy ekonomicznej oraz ludzi zdolnych odpowiedzialnie zarządzać rozwojem. Ta idea pozostaje wciąż aktualna, choć zasadniczo zmieniły się warunki jej realizacji. Współczesnymi zasobami strategicznymi stają się dane, wiedza, kreatywność i zdolność szybkiego uczenia się.
Przemysłowe dziedzictwo Śląska nie jest bagażem, który należy porzucić, aby wejść do nowej gospodarki. Jest źródłem kompetencji technicznych, kultury organizacyjnej, umiejętności działania w dużej skali i szacunku dla pracy. Trzeba je jednak twórczo przełożyć na język nowych technologii, innowacji i usług opartych na wiedzy. Uniwersytet powinien być jednym z głównych podmiotów kształtujących kierunek tej transformacji. Jego zadaniem jest inicjowanie badań nad zjawiskami, które kształtują przyszłość gospodarki, tworzenie nowych modeli rozwoju, kształcenie liderów zdolnych je urzeczywistniać oraz łączenie potencjału nauki, biznesu, samorządu i mieszkańców. Być intelektualnym silnikiem regionu oznacza wytwarzać idee zdolne rozwijać gospodarkę, instytucje i ludzi. Ambicją Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach jest współtworzenie przyszłości Śląska i nadawanie kierunku jego przemian. Chcemy, aby wiedza powstająca na Uczelni przekładała się na strategiczne decyzje, nowe przedsięwzięcia oraz rozwiązania wyznaczające standardy także poza regionem. W ten sposób Śląsk może stać się europejskim punktem odniesienia dla regionów poszukujących własnej drogi ku gospodarce opartej na wiedzy, przy zachowaniu społecznej spójności i własnej tożsamości.
Zaangażowanie UE Katowice w prestiżowy sojusz Uniwersytetów Europejskich Transform4Europe BAUHAUS4EU oraz aktywność w Konsorcjum Akademickim otwierają przed Uczelnią perspektywę kształcenia bez granic. Jak w praktyce wykorzystać tę międzynarodową integrację, by śląska myśl ekonomiczna nie tylko czerpała z zachodnich wzorców, ale realnie współtworzyła europejskie trendy gospodarcze?
Sojusz BAUHAUS4EU jest dla nas ważny, ponieważ zmienia zarówno skalę, jak i charakter współpracy akademickiej. Prowadzi od relacji między odrębnymi uczelniami do wspólnej przestrzeni kształcenia, badań i innowacji. Jego potencjał wykorzystamy w pełni wtedy, gdy granice instytucjonalne przestaną wyznaczać granice dostępu do wiedzy. Student z Katowic będzie mógł swobodnie korzystać z oferty partnerów i uczestniczyć we wspólnych programach, naukowcy będą tworzyć trwałe międzynarodowe zespoły, a wyzwania ważne dla Śląska będą podejmowane wspólnie przez badaczy z różnych części Europy. Kluczowe znaczenie ma równoprawne współtworzenie tej przestrzeni. Dojrzałe umiędzynarodowienie przyjmuje formę wielokierunkowego obiegu wiedzy, w którym każda uczelnia jest jednocześnie jej twórcą i odbiorcą. Śląsk wnosi do BAUHAUS4EU doświadczenie restrukturyzacji przemysłu, transformacji energetycznej, przemian rynku pracy i rozwoju obszarów metropolitalnych. Wiedza ta jest szczególnie cenna dla europejskich regionów stojących przed podobnymi wyzwaniami. Chciałabym, aby dla naszych studentów Europa była czymś więcej niż mapą możliwych wyjazdów, ale wspólną przestrzenią intelektualnej pracy, w której spotykają się odmienne doświadczenia, formułowane są nowe pytania i powstają odpowiedzialne rozwiązania.
Jako ekspertka w dziedzinie Business Intelligence i systemów informatycznych doskonale wie Pani, że samo gromadzenie danych nie gwarantuje jeszcze trafnych decyzji. Jakiego podejścia do sztucznej inteligencji i technologii potrzebują dziś polscy liderzy biznesu, by cyfryzacja tworzyła realną przewagę rynkową, a nie była jedynie kosztownym trendem.
Sztuczna inteligencja jest dzisiaj bardziej testem dojrzałości organizacji niż jej nowoczesności. Przewaga konkurencyjna nie wynika z samego dostępu do technologii, ponieważ podobne narzędzia może pozyskać również konkurencja. Powstaje ona z połączenia wysokiej jakości danych, wiedzy branżowej, dobrze zaprojektowanych procesów i kompetencji ludzi. Szczególne znaczenie ma zdolność organizacji do uczenia się, w tym porównywania rekomendacji AI z rzeczywistymi wynikami, analizowania rozbieżności i wykorzystywania tej wiedzy w kolejnych decyzjach.
Sztuczna inteligencja potrafi zwielokrotnić zarówno potencjał organizacji, jak i panujący w niej chaos. W uporządkowanym systemie przyspiesza analizę i pomaga dostrzegać zależności niewidoczne dla człowieka. W źle zarządzanym utrwala błędy, rozmywa odpowiedzialność i zwiększa skalę nietrafnych działań. Liderom potrzebna jest więc selektywność. Nie należy automatyzować wszystkiego, co technicznie możliwe, lecz to, co ma uzasadnienie ekonomiczne, organizacyjne i etyczne. Widzę to zresztą w rozmowach z liderami śląskich firm. Ci, którzy pytają najpierw o to, jak zmienić proces decyzyjny, a dopiero potem o konkretne narzędzie, zyskują przewagę szybciej niż ci, którzy zaczynają od zakupu licencji. Cyfryzacja staje się realną przewagą rynkową dopiero wtedy, gdy organizacja wie, po co sięga po sztuczną inteligencję, a nie tylko że powinna po nią sięgnąć.
Rynek pracy premiuje dziś nie tylko twardą wiedzę rachunkową czy analityczną, ale przede wszystkim odporność na zmiany, elastyczność i myślenie interdyscyplinarne. W jaki sposób uczyć studentów odwagi do działania w warunkach niepewności i przygotowywać ich do ról zawodowych, które w tej chwili dopiero się rodzą?
Przygotowanie studentów do zawodów, które dopiero powstają, polega na kształceniu ludzi zdolnych wejść w rzeczywistość, dla której nie napisano jeszcze instrukcji. Solidna wiedza kierunkowa pozostaje jednak niezbędna. Bez niej trudno ocenić wiarygodność informacji, rozpoznać błąd algorytmu czy odróżnić przekonująco sformułowaną odpowiedź od odpowiedzi prawdziwej. Wiedzę trzeba jednak łączyć z umiejętnością jej samodzielnego odnawiania, weryfikowania i stosowania w nowych sytuacjach.
Odwaga nie jest wyłącznie cechą charakteru. Można ją rozwijać poprzez doświadczenie odpowiedzialnego działania. Student powinien mierzyć się z realnymi problemami, pracować w interdyscyplinarnych zespołach, podejmować decyzje na podstawie niepełnych danych, uzasadniać własne stanowisko i analizować konsekwencje popełnionych błędów. Potrzebujemy więcej kształcenia projektowego, współpracy z otoczeniem oraz mądrze zaprojektowanej przestrzeni do eksperymentowania. Powinniśmy również otwarcie uczyć studentów odpowiedzialnego korzystania ze sztucznej inteligencji. Muszą oni umieć wykorzystywać jej możliwości, weryfikować uzyskane odpowiedzi i rozpoznawać ograniczenia. Jednocześnie powinni zachować samodzielność myślenia oraz brać odpowiedzialność za ostateczny rezultat swojej pracy. O przygotowaniu do przyszłości coraz mniej będzie decydował zasób wiedzy zgromadzony w dniu ukończenia studiów, coraz bardziej zaś zdolność jej odnawiania.
Wdrażanie standardów ESG i sprawiedliwa transformacja energetyczna to dla przedsiębiorstw na Śląsku potężne wyzwanie operacyjne, ale i historyczna szansa rozwojowa. Co musi się wydarzyć w relacjach nauki z biznesem, by akademickie modele zrównoważonego rozwoju stawały się dla firm praktycznymi, zyskownymi strategiami, a nie tylko wymogiem formalnym?
Nawet najlepszy model akademicki nie wejdzie do praktyki mocą swojej teoretycznej elegancji. Współpraca nauki z biznesem powinna więc przestać być serią pojedynczych zleceń i przekształcić się w trwałe partnerstwo oparte na rzeczywistych problemach, danych i wspólnie określonych rezultatach. Przedsiębiorstwa muszą być gotowe odsłonić swoje realne dylematy i dopuścić eksperymentowanie, natomiast naukowcy powinni przekładać wyniki badań na rozwiązania możliwe do wdrożenia. Potrzebne są projekty pilotażowe, wspólne zespoły oraz konsekwentne mierzenie rezultatów ekonomicznych, środowiskowych i społecznych.
ESG staje się strategią dopiero wtedy, gdy wchodzi do podstawowego rachunku ekonomicznego firmy. Dotyczy zużycia energii i materiałów, odporności łańcuchów dostaw, dostępu do kapitału, innowacyjności, ryzyka regulacyjnego i zdolności przyciągania pracowników. Na Śląsku szczególnie dobrze rozumiemy, że sprawiedliwa transformacja nie sprowadza się do zastąpienia jednego źródła energii innym. Obejmuje miejsca pracy, kompetencje, kondycję lokalnych społeczności i nowy model rozwoju regionu. Nauka wnosi do tej współpracy niezależność i zdolność zadawania pytań, których przedsiębiorstwo czasem nie chce lub nie potrafi postawić. Biznes chroni z kolei badania przed zamknięciem w świecie modeli, które nigdy nie zostaną sprawdzone w działaniu. Celem nie jest dowodzenie, że odpowiedzialność nic nie kosztuje. Trzeba pokazać, w jaki sposób tworzy wartość oraz kiedy koszt zaniechania okazuje się znacznie wyższy.
Kierowanie nowoczesnym uniwersytetem w realiach niżu demograficznego i technologicznego przyspieszenia wymaga sprawnego zarządzania menedżerskiego, ale Uczelnia to przede wszystkim relacje i ludzie. Jak godzić wymogi rynkowej efektywności z empatią, pielęgnowaniem wspólnoty i tradycyjnym akademickim humanizmem?
Uniwersytetu nie da się prowadzić wyłącznie za pomocą wskaźników, podobnie jak nie da się go rozwijać jedynie dzięki dobrym intencjom. Sprawność zarządzania i empatia nie są wartościami konkurencyjnymi. Dobre zarządzanie porządkuje procesy, zapewnia stabilność funkcjonowania Uczelni i tworzy warunki sprzyjające badaniom, kształceniu oraz budowaniu wspólnoty akademickiej. Empatia pozwala natomiast dostrzec konsekwencje decyzji, których nie pokaże żaden arkusz kalkulacyjny.
Niż demograficzny przypomina nam, że za każdą statystyką stoi konkretny student. Technologiczne przyspieszenie jeszcze wyraźniej odsłania wartość relacji, zaufania i osobistego spotkania. Technologia powinna usprawniać funkcjonowanie Uczelni, nie zastępując bezpośrednich relacji między ludźmi. Akademicki humanizm wyraża się w szacunku dla człowieka, jego autonomii i prawa do własnego osądu. Nowoczesny uniwersytet potrafi korzystać z możliwości technologii, a zarazem chronić to, czego nie da się zautomatyzować: dialog, zaufanie i poczucie wspólnoty.
Kierowanie Uniwersytetem wymaga odwagi wyznaczania kierunku oraz pokory, by pamiętać, że jego przyszłości nie buduje się w pojedynkę. Rolą rektora jest wsłuchiwać się w różne głosy, łączyć rozproszone idee w spójną wizję i dostrzegać możliwości wykraczające poza horyzont bieżących spraw. Przywództwo polega na tym, by tej wizji nadać realny kształt, zbudować wokół niej wspólne zaangażowanie i wziąć odpowiedzialność za dokonane wybory.
