Z dr. Mateuszem Grzesiakiem, psychologiem, wykładowcą i konsultantem, rozmawia Ryszard Żabiński
Pogarszająca się sytuacja makroekonomiczna, szalejąca inflacja, kryzysy na wielu rynkach, widmo kryzysu energetycznego, to wszystko nie skłania przedsiębiorców do inwestycji, które są niezbędnym warunkiem rozwoju firmy, jak i całej gospodarki. Z drugiej strony, takie trudne czasy są okazją do inwestycji w tzw. kapitał ludzki, w rozwijanie kompetencji i umiejętności pracowników. Czy Pana zdaniem, polscy menedżerowie są dobrze przygotowani do zarządzania, w tym obszarze tzw. miękkich kompetencji?
Nie są. Poziom kompetencji społecznych to problem społeczny. Zanim jednak przejdę do konkretów przypomnę czym są kompetencje społeczne. To umiejętności zarządzania myślami, emocjami i zachowaniami umożliwiające osiąganie wyznaczonych celów w życiu zawodowym i osobistym. Bazują one na teoretycznej oraz praktycznej wiedzy pochodzącej z różnych dziedzin nauk i przyjmują formę konkretnych narzędzi aplikowanych w obszarach marketingu, samorealizacji, zarządzania i duchowości. Jak już wspomniałem ich poziom w Polsce generalnie jest niski i nieuświadomiony. Ludzie mają problem, by prawidłowo zdiagnozować swoją ocenę, odróżnić swoje postrzeganie rzeczywistości od schematów narzuconych przez rodzinę i społeczeństwo, myśleć analitycznie i empatycznie.
Świadomość schematów zachowań i określonych modeli postępowania jest niezbędna do tego, aby rozwijać inteligencję emocjonalną, umieć radzić sobie ze stresem, patrzeć z dystansem i rzetelnie bez zbędnych emocji oceniać fakty, by móc postępować właściwie w określonych sytuacjach. Z czego wynika stosunkowo niski poziom kompetencji miękkich wśród menedżerów? Przecież są to ludzie dobrze wykształceni, nierzadko kontynuujący swoją edukacje po ukończeniu studiów?
Polscy managerowie nie mieli gdzie się uczyć tych umiejętności – nie ma ich w szkole i mało kto zajmuje się nimi naukowo, czyli rzetelnie je definiuje, opisuje i ich uczy. Przeprowadziłem duże badania na ponad 1500 Polakach i wykazały one z jednej strony ogromną chęć nauki umiejętności miękkich, a z drugiej relatywni niski ich poziom. Większość zapytanych sądziła na przykład, że empatia jest wrodzona albo że oznacza dobre samopoczucie; tymczasem jest to nabywana umiejętność rozpoznawania i adekwatnego reagowania na emocje innych osób.
Wykształcenie nie ma tu nic do rzeczy, bo ani dojrzałość osobowościowa ani poziom umiejętności miękkich z nim nie korelują. Można mieć więc niezwykle zaburzonego profesora mającego deficyty bardzo utrudniające mu życie albo specjalistę, który nie ma pojęcia jak motywować swoje dzieci inaczej niż krzycząc. To jest ogromny deficyt naszej wykształconej nacji – z jednej strony, patrząc na grupę Polaków w wieku 25-34 lat i dane z 2021 roku widzimy, że ponad 40 % z nich ukończyło uczelnię wyższą. Ale jednocześnie 1.5 miliona ma depresję i najczęściej nic z tym nie robi, co szósty ma zaburzenie lękowe (nasze słynne czarnowidztwo) będącą traumą pokoleniową, a na głowę spożywa się 12 litrów czystego alkoholu rocznie. To tak jakbyśmy mieli świetnego kierowcę, który się boi poprowadzić samochód bo myśli, że mu nie wyjdzie i topi smutki w wódce.
Bez umiejętności miękkich społeczeństwo nie rozwinie w sobie cech, które będzie mogło popchnąć je cywilizacyjnie naprzód. Wśród kluczowych umiejętności miękkich można wymienić takie jak: komunikacja werbalna i niewerbalna, współpraca zespołowa, delegowanie zadań, ocena – a zatem zarówno dawanie, jak i branie feedbacku. Warto pracować nad empatią, samokontrolą, zarządzaniem stresem oraz regulacją samooceny. Do tego dochodzi praca w grupie, umiejętność zmiany nawyków i organizacji czasu.
W Google już teraz za najbardziej produktywne oraz innowacyjne zespoły uznaje się te, których członkowie wykazują się wysokim poziomem umiejętności miękkich. Z kolei badania Deloitte Access Economics wskazują, że do 2030 wspomniane umiejętności będą stanowiły 66 procent wszystkich zawodów. Pracodawcy w większości (77 %) wskazują, że umiejętności miękkie są równie ważne, jak te twarde, a większość z nich (67 %) jest gotowa zatrudnić pracownika nawet wtedy, gdy ma on umiejętności miękkie, a nie do końca spełnia oczekiwania w twardych. Robotyzacja i sztuczna inteligencja będą eliminowały umiejętności twarde, musimy postawić na to, by potrafić się przystosować do ciągle zmieniających się realiów.
Dlaczego najważniejszą inwestycją każdego biznesmena, zwłaszcza teraz w tak niepewnych uwarunkowaniach makroekonomicznych, powinna być edukacja? W jaki sposób powinno się podczas takiej edukacji łączyć teorię z praktyką?
Bo bez edukacji nie ma zmiany. Nie ma wzrostu. Bez niej jesteśmy zdani na bycie zarządzanymi przez nieuświadomione i pochodzące z dzieciństwa schematy – szacuje się, że są one odpowiedzialne za 95% naszych codziennych myśli. Edukacja jest rozwiązaniem na większość problemów życiowych – jeśli się nauczę określonych kompetencji, to mogę je rozwiązać. Generalnie – jeśli ktoś coś chce osiągnąć, musi wiedzieć, jak to zrobić – do tego służy edukacja.
Powinniśmy stale się szkolić, by móc się rozwijać i dostosowywać do ciągle zmieniających się warunków. Ktoś, kto zadowoli się raz osiągniętym, nawet ogromnym sukcesem zaraz wypadnie z gry. Trzeba patrzeć do przodu, stawiać przed sobą nowe cele, które często wykraczają poza wiedzę i możliwości, które mamy na dziś, które w tej chwili jesteśmy w stanie osiągnąć. To stwarza oczywiście konieczność nauki i rozwoju, bo tylko tak będziemy w stanie urosnąć.
Co do teorii i praktyki, w Polsce relacja jednej z drugą jest dysfunkcyjną dychotomią. Tymczasem jedno bez drugiego jest mało warte i praktycy bez teorii są równie osłabieni co teoretycy bez praktyki. Ci pierwsi nie znają naukowych modeli pracy i bazują na swoim własnym doświadczeniu – to powoduje, że firma uzależnia się od jednostkowego talentu, zamiast bazować na opisanych i powtarzalnych procesach. Z kolei teoretycy bez praktyki to ludzie, którzy mają głęboką i szeroką wiedzę o danej dyscyplinie, ale nie umieją jej zastosować – to tak jakby z książki uczyć się jazdy na rowerze.
Dlatego ja stawiam w mojej pracy na model bizuki — łączenia biznesu z nauką, czyli praktycznego podejścia z modelami, które są powtarzalne, skalowalne i duplikowalne, sprawdza się na rynku. Jestem naukowcem który rzetelnie stara się opisywać rzeczywistość i przedsiębiorcą, wykorzystującym ją w praktyce. Tak właśnie prowadzę swoje studia MBA, przeznaczone dla przedsiębiorców, przez prasę określane jako jeden z najpopularniejszych programów MBA tego typu w kraju.
Od blisko 20 lat prowadzi Pan szkolenia, w siedmiu językach, na rynkach europejskich, azjatyckich i amerykańskich. Jak polscy menedżerowie wypadają na tle swoich kolegów z innych krajów? Czy chętniej niż inni się szkolą, rozwijają swoje umiejętności? Czy robią to we właściwy sposób?
W porównaniu do innych krajów Unii Europejskiej mamy słabsze wyniki. Patrząc na grupę Polaków w wieku 25-34 lat i dane z 2021 roku widzimy, że tylko trochę ponad 40 % mieszkańców naszego kraju ukończyło uczelnię wyższą. Średnia unijna to 41,2 %, ale np. w Luksemburgu to aż 62,6 % grupy. Widać spadek zainteresowania studiami, co pokazują też dane GUSu. W ciągu dziesięciu lat liczba absolwentów zmalała o ponad 40 %. Coraz mniej osób zaczyna też studia. Te dane powinny wzbudzać niepokój, jeśli myślimy o konkurencyjności, kreatywności i długofalowym podnoszeniu wydajności pracy.
Manager to złożony zawód oparty na wielu dyscyplinach. Składa się z umiejętności z zakresu planowania, przywództwa, motywacji, komunikacji, konflikt managementu, psychologii, organizacji, inteligencji emocjonalnej i wielu innych. Dobry manager musi mieć poza kompetencjami zarządczymi także dojrzałą osobowość, a bez pracy psychologicznej tego się nie osiągnie.
Polacy chcą się szkolić – aż 64% pracowników chce podnosić swoje umiejętności, najchętniej online. Wypadają niewiele gorzej od innych – dla 71 proc. Europejczyków nauka i rozwój osobisty są kluczowe. Zapał mają, z pracą nad sobą już jednak gorzej – Polacy na 11. miejscu w Europie w nauce online.
Kadra zarządzająca traktuje szkolenia jako normę i zwykle ma za nie płacone przez pracodawcę. Mały przedsiębiorca ma wyzwania finansowe i brakuje mu świadomości, że jego położenie wynika przede wszystkim z braku wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, rachunkowości, psychologii.
Polski rynek szkoleniowy stale rośnie, a jego wartość aktualnie szacuje się 4 miliardy złotych. Rynek amerykański to aż 165 miliardów dolarów. U nas jest to nadal rynek w fazie wzrostu i wiele jeszcze minie zanim będzie dojrzały.
Metodyka nauczania w Polsce kuleje. Szkoły publiczne zupełnie odstają od rzeczywistości, a szkolenia są prowadzone w większości przez ludzi bez pedagogicznego przygotowania i naukowej rzetelności. To utrudnia managerom zdobywanie odpowiednich umiejętności w odpowiedni sposób.
Na co dzień pracuje Pan również z polskimi menedżerami. W jaki sposób pomaga Pan im w rozwiązywaniu bieżących problemów? Jakiego rodzaju są to problemy, zwłaszcza teraz, w niepewnych czasach?
Odczarujmy niepewne czasy – w kryzysie jesteśmy od kiedy pamiętam, a mam 42 lata i media tylko trąbią o tym, że jest źle i będzie gorzej. Wyjdźmy z tego narodowego czarnowidztwa i zamiast „niepewnych czasów” skupmy się na pewności tego, że sobie poradzimy niezależnie od sytuacji. Niepewne czasy były, są i będą – to jest pewne.
Pracuję w oparciu o wielowymiarową wiedzę z różnych dyscyplin i dziedzin nauk. Wśród dysfunkcji, z jakimi przychodzą managerowie, można wymienić narcyzm, brak wiary w siebie, nastawienie na karanie, katastrofizm i inne formy zaburzeń lękowych, deficyty w zakresie poczucia własnej wartości, lenistwo i brak cierpliwości, niekontrolowaną złość, micromanagement, podejrzliwość, pracoholizm, brak Work life balance, perfekcjonizm, samokrytycyzm, deprywację emocjonalną, prokrastynację, uciekanie od trudnych emocji, nałogi, zniekształcenia poznawcze, dysocjację, izolację, stłumienie uczuć i inne. Każdy z tych deficytów mniej lub bardziej wpływa na niższą jakość ich życia osobistego i zmniejsza wydajność zawodową. Te problemy mają uniwersalny charakter i dotyczą w jakiejś mierze wszystkich, nie tylko managerów.
Dlatego warto jest podkreślić, jak ważna i potrzebna jest nam wszystkim terapia. Jako ekonomista i psycholog widzę, jak określony deficyt ogranicza czyjś faktyczny potencjał – przykładowo, co szósty Polak ma zaburzenia lękowe, czyli nieświadomie i w zautomatyzowany sposób uprawia czarnowidztwo. Gdy się je przepracuje, uruchomi się u niego zasób długoterminowego planowania i rzetelnego optymizmu, który umożliwi osiąganie znacznie większych celów i patrzenie na świat poprzez fakty, a nie zapobieganie rzekomym katastrofom. Zajmując się ponad 20 lat pracą z biznesem rozumiem, że bez przepracowania swojej psychiki osiągnięcie wyżyn jest bardzo trudne, jeśli w ogóle możliwe. Chciałbym więc wykorzystać tę okazję by zaapelować do biznesu, by zdał sobie sprawę jak wiele można zarobić na zdrowej psychice, o szczęściu osobistym nie wspominając.
W listopadzie ukaże się na angielskojęzycznym rynku Pana najnowsza książka naukowa wydana przez Routledge, bazująca na interdyscyplinarnych badaniach łączących dziedziny psychologii, przywództwa i zarządzania. Jest to wyjątkowa pozycja, bo dotyczy niezwykle ważnego zjawiska społecznego jakim są zaburzeni liderzy i ich wpływu na pracowników. Czy niniejsza pozycja naukowa ukaże się wkrótce na rynku polskim?
Nie mam tego w planach, przewidując publikacje dopasowane do określonych rynków. Temat deficytów i zaburzeń psychiki nie jest jeszcze w Polsce na tyle popularny, by odbił się szerokim echem. Za kilka lat, gdy nie półtora miliona ale dwa razy więcej Polaków będzie miało depresję, zacznie się głośno mówić o terapii i wtedy przyjdzie czas na język polski.
Ile prawdy jest w powiedzeniu, że kryzysowe czasy są też szansą na rozwój i sukces dla najlepszych, najbardziej innowacyjnych menedżerów i przedsiębiorców?
Wiele. Rozwój firmy nie jest kwestią sprzyjających okoliczności, ale stałym procesem adaptacyjno – strategicznym. Adaptacyjnym, bo należy dostosować się do istniejących warunków makro i mikroekonomicznych. W uproszczeniu oznacza to podążanie za maksymą „dostosuj się albo zgiń”. Strategicznym dlatego, że każde przedsiębiorstwo ma określone cele do zrealizowania i musi tak się rozwijać, by je uskutecznić. Recesja nie jest zjawiskiem nowym, dlatego też jest dobrze przebadana i wpisana w przebieg cyklu gospodarczego. Jest wręcz jego częścią. Rozwijać się więc trzeba, inaczej wypada się z gry.Ci, którzy są gotowi się uczyć i zmieniać, wygrają w kryzysie.
Które branże powinny najlepiej poradzić sobie w trudnych czasach zbliżającej się recesji?
Nie da się na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie dlatego, że trzeba na to patrzeć kompleksowo. Po pierwsze, w tzw. hiperturbulentnych czasach i przy niepewnych rynkach wydawanie jakichkolwiek pewnych proroctw jest wyjątkowo ryzykowne. Po drugie, trzeba uwzględnić kompetencje przedsiębiorcy i jego orientację w określonych sektorach wraz ze znajomością koniunktury, produktów, podmiotów gospodarczych, zachowań konsumenckich, regulacji prawnych i wielu innych, które na niego wpływają. Nawet jeśli jest jakiś sektor, który czekają liczbowe wzrosty, to jeszcze nie oznacza, że każda firma zarobi. Sądzę, że najlepiej będą sobie radzić stabilne spółki z ugruntowaną pozycją na rynku. Dobrym kierunkiem są sektory telekomunikacji, surowców, odnawialnych źródeł energii, zdrowia, gier komputerowych.
