Z Arturem Popko prezesem zarządu Budimex S.A., rozmawia Radosław Nosek
Modernizacja Warszawy Zachodniej zdobyła właśnie tytuł „Realizacji Roku” w konkursie „Diamenty Infrastruktury i Budownictwa”. To projekt wart 2,7 mld zł, ale jego prawdziwa trudność nie tkwiła w cyfrach, lecz w logistyce, a więc budowie potężnego węzła przy zachowaniu ciągłego ruchu tysięcy pociągów. Czy po takim doświadczeniu istnieje jeszcze w polskiej infrastrukturze wyzwanie techniczne, które mogłoby Budimex zaskoczyć? Zachodnia stała się Waszym poligonem kompetencji?
Warszawa Zachodnia była projektem wyjątkowym nie tylko ze względu na skalę prac, ale przede wszystkim ze względu na warunki realizacji. Największym wyzwaniem było prowadzenie robót przy zachowaniu ciągłości ruchu pociągów, w jednym z najważniejszych węzłów kolejowych w Polsce. Realizacja tego projektu wymagała nie tylko bardzo dobrych kompetencji inżynieryjnych, ale także dużej dyscypliny organizacyjnej, szybkiego reagowania i ścisłej współpracy z zamawiającym oraz wszystkimi uczestnikami procesu.
W tym sensie Warszawa Zachodnia nie była dla nas „poligonem”, ale potwierdzeniem dojrzałości operacyjnej Budimeksu i kompetencji budowanych przez lata na najbardziej złożonych projektach infrastrukturalnych.
Ta realizacja pokazała, że jesteśmy gotowi prowadzić inwestycje o ogromnej skali w warunkach wysokiej złożoności technicznej i logistycznej. Takie doświadczenie procentuje przy kolejnych kontraktach, bo wzmacnia dyscyplinę planowania, sprawność działania i umiejętność zarządzania ryzykiem. Czy po takim projekcie coś może nas jeszcze zaskoczyć?
W naszej branży zawsze trzeba zachować pokorę, bo każda inwestycja ma własną specyfikę. Można jednak powiedzieć, że po Warszawie Zachodniej trudniej nas zaskoczyć skalą organizacyjnego i technicznego wyzwania.
Po doświadczeniach z Warszawy Zachodniej Budimex lepiej niż większość rynku wie, ile kosztuje prowadzenie tak złożonej inwestycji w czynnym węźle kolejowym. Jak dziś patrzy Pan na kontrakty realizowane w formule „projektuj i buduj” przy projektach tej skali? Co z perspektywy wykonawcy ma kluczowe znaczenie dla właściwej wyceny ryzyka i sprawnej realizacji takiej inwestycji?
Kolej pozostaje jednym z najbardziej perspektywicznych segmentów rynku infrastrukturalnego w Polsce, a skala projektów realizowanych dziś przez Budimex potwierdza, że mamy kompetencje do prowadzenia inwestycji o strategicznym znaczeniu dla kraju. Budowaliśmy je latami, realizując coraz bardziej złożone projekty w Polsce i za granicą. Dzięki temu patrzymy na takie kontrakty szerzej niż tylko przez pryzmat samego zakresu robót.
Warszawa Zachodnia była pod tym względem bardzo ważną realizacją, bo jeszcze mocniej potwierdziła, że przy inwestycjach tej skali dobre przygotowanie projektu ma bezpośrednie przełożenie na cenę, harmonogram i bezpieczeństwo realizacji. W formule „projektuj i buduj” wykonawca bierze na siebie dużą odpowiedzialność, dlatego tak istotne jest, aby kontrakt był oparty na racjonalnym podziale ryzyk. Z perspektywy wykonawcy liczy się nie tylko sam zakres zadania, ale również to, jak inwestycja jest przygotowana po stronie zamawiającego.
Im lepiej rozpoznany teren, im lepsza dokumentacja wyjściowa i im bardziej przewidywalne warunki realizacji, tym większa szansa na sprawne prowadzenie projektu i bardziej konkurencyjną ofertę.
Budimex jest liderem, który często zabiera głos w imieniu całej branży w dialogu z rządem i GDDKiA/PKP PLK. Jak ocenia Pan obecną kulturę kontraktową w Polsce? Czy mechanizmy waloryzacyjne stały się już na tyle dojrzałe, by wykonawca mógł spać spokojnie, czy wciąż każda większa inwestycja to balansowanie na granicy ryzyka, które bierze na siebie głównie firma budowlana?
Rynek wykonał ważny krok naprzód w podejściu do waloryzacji, bo przecież przy wieloletnich kontraktach nie da się ignorować zmienności kosztów. To była potrzebna zmiana. Sama waloryzacja nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów. Nadal nie jesteśmy w sytuacji, w której przy największych inwestycjach infrastrukturalnych można mówić o pełnej przewidywalności.
Jeżeli proces od złożenia oferty do podpisania umowy trwa wiele miesięcy, a po drodze pojawia się coraz więcej sporów i odwołań, to wykonawca przez wiele miesięcy funkcjonuje w warunkach niepewności, zanim jeszcze rozpocznie realne prace.
Coraz większym problemem stają się dziś przewlekłe procedury i rosnąca liczba odwołań do KIO. Jeżeli odwołanie zaczyna być wykorzystywane nie tylko jako narzędzie ochrony prawnej, ale także jako element strategii przetargowej, to cały system staje się mniej wydolny. Płaci za to nie tylko wykonawca, lecz także zamawiający i państwo, bo wydłuża się moment wejścia na budowę, rośnie ryzyko utraty dynamiki inwestycji, a w niektórych przypadkach także efektywnego wykorzystania dostępnych środków.
Dlatego dziś dojrzała kultura kontraktowa to nie tylko mechanizm waloryzacji, ale cały zestaw reguł: racjonalny podział ryzyk, sprawne rozstrzyganie sporów, jednolite stosowanie prawa i większa przewidywalność po stronie zamawiającego. Bez tego każda duża inwestycja nadal będzie w jakiejś części obciążona nadmiernym ryzykiem po stronie wykonawcy. To szczególnie ważne w momencie, w którym Polska wchodzi w historyczny okres inwestycyjny obejmujący nie tylko drogi i kolej, ale też atom, sieci elektroenergetyczne i inne projekty o znaczeniu strategicznym. Przy takiej skali państwo i rynek potrzebują modelu, w którym procedury są sprawniejsze, a ryzyka rozłożone bardziej proporcjonalnie.
Powiedział Pan, że „brak kalendarza inwestycji destabilizuje rynek”. Wskazuje Pan także, że w 2026 roku kluczowym wyzwaniem jest presja czasowa. Termin realizacji kamieni milowych KPO wypada 31 sierpnia 2026 roku, co wymaga sprawnej absorpcji środków i płynnego przechodzenia od finansowania do realnych frontów robót. Wykonawcy nie mogą sensownie planować zatrudnienia, sprzętu ani łańcucha podwykonawców. Czy da się ten problem rozwiązać bez zmiany prawa, czy to wyłącznie kwestia kultury zarządzania po stronie zamawiającego?
W mojej ocenie dużą część tego problemu da się ograniczyć bez zmiany prawa. Branża jest gotowa na duże projekty, ale trudno jest działać skutecznie w warunkach, w których zapowiedzi nie przekładają się w odpowiednim tempie na realne postępowania, a później uruchomienie kontraktów opóźnia się przez przeciągające się procedury. Rynek destabilizuje nie sama skala inwestycji, ale rozbieżność między deklaracjami a praktyką, a później kumulacja postępowań w krótkim czasie. I właśnie dlatego kwestia kalendarza inwestycji przestaje być dziś tematem wyłącznie branżowym. Jeżeli państwo chce budować w Polsce kompetencje wykonawcze i przemysłowe w sektorach strategicznych, to musi zapewnić rynkowi większą przewidywalność. Tylko wtedy firmy będą w stanie inwestować w ludzi, sprzęt, organizację i nowe kompetencje. Dotyczy to także atomu i sieci elektroenergetycznych, gdzie potrzebne będą tysiące pracowników oraz silne zaplecze lokalnych wykonawców i dostawców.
Jeżeli projekty będą uruchamiane skokowo, z dużymi przerwami, a potem blokowane przez przeciągające się procedury odwoławcze, bardzo trudno będzie zbudować trwałe zdolności wykonawcze. Dlatego potrzebujemy ustalenia wieloletniego kalendarza inwestycji, lepszego przygotowania projektów i większej konsekwencji po stronie zamawiających. Równolegle potrzebne są usprawnienia procedur odwoławczych, tak aby chroniły prawa uczestników rynku, ale nie prowadziły do paraliżowania uruchamiania kontraktów o strategicznym znaczeniu.
Dziś stawką nie jest już tylko tempo realizacji pojedynczych inwestycji. Stawką jest zdolność Polski do wykorzystania historycznej skali inwestycji i do zbudowania własnych kompetencji w obszarach, które będą decydowały o rozwoju kraju przez kolejne dekady. Jeżeli chcemy wykorzystać tę szansę, musimy skrócić dystans między decyzją państwa a realnym wejściem wykonawcy na budowę.
