Z prezesem zarządu PKP S.A. Alanem Beroudem, rozmawia Marcin Prynda

Podczas XVI edycji Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach wziął Pan udział w panelu tematycznym  „Przemysł wobec wyzwań transformacji energetycznej”. Jakie najważniejsze wnioski płyną z tej debaty?

Z mojego punktu widzenia kluczowy wniosek jest taki, że jedną z najważniejszych ról w realizowaniu polityki klimatycznej Unii Europejskiej ma do odegrania właśnie kolej. Dla przykładu, jeśli chcielibyśmy diametralnie zmienić transport samochodowy na elektryczny, to sieć dystrybucyjną należałoby rozbudować trzykrotnie, a koszt tego procesu w Polsce można szacować na ok. 600, 700 miliardów złotych. To duże kwoty. Do tego dochodzą inne kwestie, takie jak chociażby pozyskanie źródeł. Wobec powyższego, naturalnym kierunkiem rozwoju zrównoważonego, niskoemisyjnego transportu staje się transport kolejowy. To oznacza, że przed całą tą branżą, zarówno w Polsce, jak i całej Europie, staje szereg nowych wyzwań. Dotyczą one chociażby rozbudowy sieci i dostosowania jej do wzmożonego ruchu oraz, oczywiście, pozyskania środków na te zadania.

Jak dużym wyzwaniem dla Polskich Kolei Państwowych jest transformacja energetyczna? W jaki sposób PKP może minimalizować koszty związane z rosnącymi cenami energii?

Ceny energii w Polsce rzeczywiście są wysokie, a branża kolejowa należy do tych, które odczuwają to szczególnie mocno. W styczniu w Niemczech firmy mogły kupować energię elektryczną po 85 EUR za MWh, a w Polsce po 116 EUR za MWh. Tymczasem obniżenie kosztów energii trakcyjnej przyczyniłoby się nie tylko do poprawy sytuacji firm kolejowych, ale także ich klientów. Przed Polskimi Kolejami Państwowymi stoi sporo zadań. Aby usprawnić ich realizację, chcemy m.in. stworzyć w PKP S.A. – spółce – matce w Grupie PKP – komórkę, która będzie koordynować gospodarkę energetyczną w całym holdingu. Będziemy także współpracować w tym zakresie z zarządcą infrastruktury, czyli PKP Polskimi Liniami Kolejowymi S.A. Należy ponadto pamiętać, że zużycie energii na kolei to nie tylko linie
i eksploatacja taboru. Kolej, a konkretnie PKP S.A., ma w swoich zasobach liczne nieruchomości, w tym dworce kolejowe. Nasza spółka jest właścicielem jednego z największych portfeli nieruchomości w kraju. Podmiot, który chcemy powołać, zajmie się m.in. wytypowaniem nieruchomości, na których będziemy mogli zainstalować urządzenia OZE do produkcji energii, pompy ciepła czy magazyny prądu.

Niedawno został powołany nowy zarząd PKP. Jakie najważniejsze decyzje będzie musiał on podjąć w najbliższym czasie? Jaka jest sytuacja towarowego przewoźnika PKP Cargo?

PKP S.A., jako spółka wiodąca w holdingu PKP i akcjonariusz PKP CARGO bacznie obserwuje sytuację tej spółki i realizowane przez jej kierownictwo działania naprawcze. Mamy świadomość, że choć bardzo trudne i dla niektórych dotkliwe, to są one po prostu konieczne. PKP CARGO utraciło zdolność pozyskiwania zleceń na konkurencyjnym rynku towarowym. Musimy teraz zrobić wszystko, żeby przywrócić tej spółce zdolność do konkurencji. PKP CARGO musi stać się bardziej elastyczne, sprostać realiom rynkowym i dopiero wtedy będzie w stanie zbudować atrakcyjną ofertę. Nie sposób jednak pominąć jedną kwestię: trudna sytuacja w spółce PKP CARGO jest wynikiem działań podejmowanych przez zarząd w latach minionych. Powrót spółki na drogę rozwoju wymaga podjęcia trudnych, ale koniecznych decyzji biznesowych, o których wspominają również liczni eksperci branżowi i ekonomiści. Zarząd PKP S.A. ufa i wierzy, że wyjście z tej trudnej sytuacji jest możliwe i jest to zadanie dla zarządu PKP CARGO S.A. Jesteśmy przekonani, że odpowiednie zarządzanie spółką pozwoli ustabilizować jej sytuację, co będzie pierwszym bodźcem do rozwoju.

Jeśli chodzi o inne wyzwania to dotyczą one m.in. obszaru, o którym już mówiłem, czyli transformacji energetycznej. Warto dodać, że PKP S.A. jest aktywnym członkiem najważniejszych europejskich organizacji kolejowych, zatem liczymy na to, że nasz głos będzie miał istotny wpływ na kształtowanie ogólnej, europejskiej polityki transportowej.

Kolejne wyzwania stojące przed PKP S.A. i całą Grupą PKP to przede wszystkim lepsza współpraca wewnątrz holdingu, optymalne wykorzystanie jego zasobów, doświadczenia menadżerów i pracowników, co pozwoli zwiększyć efektywność działania całej organizacji oraz tworzących ją podmiotów. Biorąc pod uwagę specyfikę naszej działalności, branży, w której funkcjonujemy oraz otoczenie biznesowe i społeczne, w którym się znajdujemy, określiliśmy priorytetowe obszary dla PKP S.A. i Grupy PKP. Poza wspomnianą już poprawą efektywności bardzo ważne są dziś m.in. kwestie związane efektywnością energetyczną – patrząc szerzej – wpływem działalności na środowisko, projektami inwestycyjnymi, zabezpieczeniem ich finansowania, cyfryzacją i bezpieczeństwem oraz rozwojem i badaniami. Głównym zadaniem Grupy PKP, któremu podporządkowane są także inne nasze aktywności, niezmiennie pozostaje świadczenie usług transportowych i logistycznych. To główny element naszego DNA.

Jakie najważniejsze przedsięwzięcia należy podjąć, aby przygotować spółkę pasażerską do działań na zliberalizowanym rynku?

IV pakiet kolejowy, przewidujący liberalizację rynku, wchodzi w życie po 2030 r. Do tego czasu PKP Intercity musi kupić i zmodernizować tabor oraz przygotować na tyle atrakcyjną dla pasażerów ofertę, by móc sprostać konkurencji, która wjedzie na polskie tory. Te prace trwają. Nowy zarząd PKP Intercity zweryfikował dotychczasową strategię taborową i skorygował ją tak, aby jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby klientów. Pociągi będą np. częściej obsługiwane elektrycznymi zespołami trakcyjnymi, a rzadziej składami wagonowymi. Ponadto w większym stopniu niż do tej pory spółka chce stawiać akcent na przywracanie do ruchu niewykorzystywanych dotąd jednostek, modernizując je w razie potrzeby. Plany zakupowe PKP Intercity mają zostać podporządkowane obniżaniu kosztów operacyjnych, co jest konieczne w celu zwiększenia konkurencyjności spółki przed wejściem w życie obowiązku ogłaszania przetargów na obsługę dotowanych połączeń dalekobieżnych.